Gå til hovedindhold

Drøft dine samarbejdsaftaler

Mandatet til netværksledelse skabes i et samarbejde med din referenceleder, din personaleleder og din co-driver. Mandatet handler om jeres samarbejdsaftaler og de roller, som I hver især har i forhold til netværksarbejdet og netværksledelsen.

Indhold

    Dine samarbejdsaftaler er noget af det første du skal have på plads, når du påbegynder din netværksledelse. Det handler om at blive klar på jeres roller og om hvordan du, din referenceleder, personaleleder og co-driver skal samarbejde om netværksarbejdet og sammen skabe forudsætningerne for din netværksledelse.

    Du skal aflevere personalelederpjecen og referencelederpjecen til hhv. din personale- og referenceleder, så de inden drøftelsen kan reflektere over deres rolle, og hvordan de kan understøtte dig.

    I din snak med din personaleleder er det særligt relevant at I: 1) planlægger tidsmæssig balance mellem basis- og netværksarbejdet, 2) aftaler hvornår du er i Sekretariat for Netværksstrukturen, og 3) drøfter din kompetenceudvikling.

    1) Planlægger tidsmæssig balance mellem basis- og netværksarbejdet
    Dit netværksarbejde vil i perioder tage tid fra dine andre opgaver, hvilket kan være det kan være udfordrende at balancere. For at I sammen kan planlægge dine arbejdsopgaver bedst muligt, kan du forberede dig bl.a. ved at tage udgangspunkt i forløbsbeskrivelsen. Drøft ligeledes hvilke ønsker din personaleleder har i forhold til at følge netværkets fremdrift og tidsforbrug, og hvordan I samarbejder om, at tidsforbruget er svarende til netværksarbejdets omfang.

    2) Aftaler hvornår du er i Sekretariat for Netværksstrukturen
    Når du arbejder i netværk, er der en arbejdsplads til dig i Sekretariat for Netværksstrukturen.
    Overvej hvornår du arbejder intensivt på netværket ud fra forløbsbeskrivelsen og aftal med din personaleleder, at du i de perioder sidder fysisk placeret hos sekretariatet.

    3) Drøfter din kompetenceudvikling
    Det er også vigtigt at drøfte hvordan din kompetenceudvikling kan sættes i spil fremadrettet. Netværksledelse er et kompetencetræk, som potentielt skal komme din afdeling og resten af organisationen til gavn fremadrettet.

    Overvej hvordan I kan organisere et samspil, som gør netværket vedkommende for din leder og din afdeling. På den måde kan du aktivt være med til at sprede mindset og arbejdsmetoder til dine kollegaer, så du medvirker til den kulturforandring, som organisationen ønsker med den netværksbaserede organisation.

    Herunder kan du læse, hvilken rolle din personaleleder har ift. dit netværksarbejde.

    Personalelederens rolle i den netværksbaserede organisation
    • spotter ledertalenter i afdelingen og medarbejdere med tværgående kompetencer.
    • skaber tid til netværksarbejdet ved at tilrettelægge den daglig drift og opgaver i basis, både for netværksleder og netværksdeltagere fra afdelingen.
    • opfordrer medarbejdere til at deltage i netværksarbejde med relevans for afdelingen.
    • skaber tydelighed om prioritering af netværksarbejdet ift. medarbejderens opgaver i basis.
    • udviser interesse for medarbejderens netværksledelse, netværksdeltagelse og netværksarbejde.
    • skaber opmærksomhed og viden om netværk i afdelingen, ved bl.a. at opfordre medarbejdere som leder og deltager i netværk til at præsentere netværksarbejdet på afdelingsmøder.
    • anerkender medarbejderens opgaveløsning i netværksarbejdet og den daglige opgaveløsning i basis.
    • understøtter at medarbejderens resultater i netværksarbejdet synliggøres i afdelingen løbende.
    • har fokus på medarbejderens kompetenceudvikling og sætter den i spil i afdelingen.
    • har fokus på medarbejderens netværksarbejde, netværksledelse og netværksdeltagelse i PULS-samtaler.

    Forløb og ressourcetræk i netværket  

    Når du planlægger drøftelsen med din personaleleder og forbereder dig på netværksarbejdets tidsmæssige omfang, kan du tage udgangspunkt i forløbsbeskrivelsen på netværk og et konkret eksempel på test af netværksløsninger herunder. Forløbsbeskrivelserne er et tidsmæssigt estimat for faserne i netværksarbejdet, herunder indhold, ressourcetræk og tidsforbrug.

    Eksemplerne herunder er lavet på baggrund af et velfærdsnetværk. Alle netværksforløb er forskellige, og derfor er forløbsbeskrivelsens formål blot at inspirere og understøtte netværksledere i at styre og planlægge netværksarbejdet. Der er dog en forventning om, at netværk er gået ind i testfasen efter ca. et halvt år, og at testen f.eks. kan foretages over 8 uger. I eksemplet herunder er der indsat breaks, hvor netværkslederen arbejder i basis og gør sig klar til netværksarbejdet.

    Er du netværksleder på andre netværkstyper? Innovationsnetværk har samme faser som velfærdsnetværket, tidsestimeringen er dog anderledes. Er du netværksleder på et læringsnetværk, kan du finde en forløbsbeskrivelsen for læringsnetværk her.

    Eksempel på planlagt og udført netværksforløb

     

    Herunder finder du et refleksionsredskab, som du kan bruge inden din drøftelse med din personaleleder, samt en skabelon til din samarbejdsaftale med din personaleleder. Skabelonen skal du medbringe på mødet med din personaleleder, så I sammen kan drøfte jeres aftaler og forventninger til tidsforbrug og ressourcetræk.

    Forbered: din samtale med din personaleleder

    Referat af drøftelse om samarbejde - netværksleder og personaleleder

    Netværksarbejdet kræver et løbende samspil med din referenceleder, hvor I drøfter netværksarbejdet og jeres roller for at skabe forudsætninger for et godt netværksforløb. Det er også væsentligt, at I drøfter, hvordan I ser hinandens roller i netværket. Hvad forventer referencelederen af dig og omvendt? Herunder kan du læse om referencelederens rolle.

    Referencelederens rolle i netværksarbejdet
    • læser organisationen og hjælper netværkslederen med at koble temaet til den strategiske dagsorden (eller sætter en ny hvis der er behov for det).
    • understøtter netværkslederen ved at give adgang til nye spillebaner; bruger egne platforme til at understøtte netværksarbejdet og sikrer sammenhæng til andre indsatser i basisorganisationen.
    • er netværkslederens sparringspartner i et samskabende ledelsesrum, der understøtter og anerkender netværkslederens mod.
    • har ansvaret for at fremskaffe kapital til testfase eller har det overordnede ansvar, hvis der skal søges midler eksternt.
    • er en aktiv medspiller i netværksarbejdet, ved at have forventninger til netværksarbejdet, genkende temaets udfordring, se sin aktie i at udfordringen løses og bringe sig selv i spil for at skabe fremdrift og få netværksarbejdet til at lykkes.
    • sikrer i samarbejde med netværksleder relevans og ejerskab af netværkstemaet hos centrale niveau 4-5 ledere.
    • anerkender og ser værdiskabelsen i temaet og understøtter netværkslederen i at forfølge værdiskabelsen og vise den til organisationen, politikerne og byen.
    • har medansvar for, at idéer løbende testes, overgangen fra laboratorie til optagelse i basis og fremadrettet skalering af netværkets løsninger.
    • er ansvarlig for at vurdere relevansen af og sikre et relevant politisk samspil.

     

    Herunder finder du en række refleksionsspørgsmål, som gerne skal gøre dig klar til din snak med din referenceleder, og efterfølgende er skabelonen til samarbejdsaftalen, som du skal medbringe, når I drøfter jeres samarbejde.

    Forbered: din samtale med din referenceleder

    Referat af drøftelse om samarbejde - netværksleder og referenceleder

    Co-driveren understøtter netværkslederen og fungerer som en 2. pilot, der hjælper netværkslederen med at navigere i netværksarbejdet, samt skaber mod, fremdrift, risikovillighed og et ledelsesmæssigt lærings- og refleksionsrum:

    1) Co-driveren kan være fagfaglig indenfor netværkstemaet og understøtte dig i at få et godt blik ind i temaet og de indsatser og dagsordener, der er på området.

    2) Co-driveren kan supplere dine netværks-ledelseskompetencer ved at have nogle af de kompetencer, som du som netværksleder gerne vil styrke og have hjælp til i din netværksledelse.

    3) Co-driveren kan være en person med netværkslederkompetencer: den nysgerrige, strukturerede, processuelle eller den der jager effekter på temaets område.

    4) Co-driveren kan også være en person der er strategisk vigtig for at netværksarbejdet kan lykkes. F.eks. en person der kan sikre, at løsningerne lever videre i basis efter endt netværksarbejde, ved at arbejde på området som I arbejder med.

     

    Co-driver som kompetenceudviklingsforløb

    Når man bliver co-driver på et netværk, er det med henblik på at tage uddannelsen i netværksledelse og drive netværksarbejde i kommunen fremadrettet. Det skal du huske at drøfte med din co-driver, så forventningerne er klare. Udlever co-driverpjecen til din co-driver inden jeres drøftelse.

    Co-drivers rolle
    • er netværkslederens praksisnære medspiller, som hjælper netværkslederen med at navigere i temafeltet.
    • følger netværket fra start til slut og er en del af netværkslederens ledelsesrum.
    • er en del af ledelsesrummet og bidrager til modig netværksledelse og understøtter effektivitet og fremdrift.
    • øger det ledelsesmæssige refleksionsrum for at skabe så bevidst, reflekteret og strategisk netværksledelse som muligt.
    • er netværkslederens sparringspartner. Både til design af processen og kommende møder samt til opsamling efter møder og planlægning af det videre forløb.
    • er i sidemandslære for senere at kunne indgå som netværksleder

    Herunder finder du et refleksionsredskab, som understøtter dig i at finde din co-driver.

    Find din co-driver og forbered jeres samtale

    Referat af drøftelse om samarbejde - netværksleder og co-driver