LULS-koncept

Alle ledere i Albertslund Kommune skal en gang årligt til udviklingssamtale. Nedenfor ser du det koncept, der skal benyttes til udviklingssamtalerne.


Lederudviklingssamtaler i Albertslund Kommune
Den kommunale lederrolle er i konstant udvikling. Opgaverne er mange og kravene er komplekse. Kommunale ledere skal i dag kunne sikre et højt kvalitetsniveau, en optimal udnyttelse af ressourcerne og en effektiv implementering af velfærdsreformer.

Heldigvis skaber vi ledere, ikke resultaterne alene. Vi gør det i samarbejde med medarbejdere, borgere, politikere og hinanden. Og vi gør det fra et fælles fundament i form af Albertslund værdierne, det ledelsesstrategiske værktøj ”Forpligtende dialogstyring” og Vision og Strategi for Albertslund Kommune.

I Albertslund Kommune har vi i mange år haft en fælles lederuddannelse, og vi sætter fortsat standarder for god ledelse, når vi fx laver fælles uddannelsesaktiviteter eller mødes til ledersamlinger. Det gør vi i erkendelse af, at god ledelse er afgørende for at vi som kommune, når de mål, vi sætter os.

På samme måde understøtter vi god ledelse i Albertslund Kommune, når vi vælger at benytte et fælles koncept for måden vi afholder lederudviklings- og lønsamtaler på.

Konceptet er udviklet i samarbejde med lederne på niveau 1-4. Det er efterfølgende testet af en række ledere og justeret med udgangspunkt i testresultaterne.

På de følgende sider kan du læse det nye LULS koncept, som skal bruges af ledere på alle områder og ledelsesniveauer. Spørgsmål til konceptet kan rettes til HR og Udviklingsenheden i Økonomi og Stab.

God fornøjelse!
/Jette Runchel

Koncept for lederudviklings- og lønsamtaler i Albertslund Kommune

Det nye LULS koncept er inspireret af teorien om Leadership Pipeline i det offentlige. Læs mere om leadership pipeline her. Det gælder ideen om sammenhæng mellem god ledelse og særlige kompetencer, det at ledelse afhænger af hvad man leder, men også tanken om, at man som leder kun kan lykkes, når dem man leder lykkes. Det sidste forklarer, hvorfor man som leder også har et særligt ansvar for at udvikle de ledere og medarbejdere, man er leder for.

Samtidig med at LULS konceptet er inspireret af Leadership Pipeline, er det et generisk koncept der rummer de udfordringer, vi ser i Albertslund Kommune og sikrer, at de klassiske ledelsesopgaver ikke forsømmes.

Formålet med det nye koncept er:
• at specificere de særlige kompetencer, der er centrale for at lede i det offentlige
• at præcisere de forskellige lederniveauer, tydeliggøre hvordan opgaven og ansvaret varierer alt efter niveauet
• at styrke sammenhængen i ledelseskæden

Med det nye koncept får vi et redskab, som vi kan bruge til at:
• understøtte udviklingen af de nødvendige færdigheder og kompetencer, på de enkelte lederniveauer
• drøfte ansvar, grænseflader og effektiv opgavevaretagelse
• understøtte, at vi prioriterer i overensstemmelse med den kontekst og det niveau, vi leder på

Konceptet er inddelt i 4 faser:

Hver fase har tilhørende skemaer og redskaber, der understøtter brugen af konceptet. Se "Skemaer og redskaber". For læsevenlighedens skyld retter konceptet sig rent sprogligt mod leder som den primære modtager. Leders leder skal dog også læse og anvende konceptet. 

Fase 1. Forberedelse

Formålet med forberedelsesfasen er at sikre et optimalt udgangspunkt for en konstruktiv og fokuseret samtale.

På første trin indkalder din leder dig til udviklingssamtalen og afsætter min. 1½ time til mødet. Forud for samtalen forbereder både du og din leder jer grundigt. Forberedelsen består af 4 dele:

1. Vision og Strategi for Albertslund samt afdelingens/institutionens virksomhedsplan udgør tilsammen en væsentlig referenceramme for udviklingssamtalen, og genlæses om nødvendigt.

2. Du og din leder forholder jer til nedenstående spørgsmål, som her er formuleret til dig:

• Hvad er dit ledelsesteoretiske ophæng, og hvordan viser det sig i din ledelse?

• Hvordan bidrager du til, at vi samlet lykkes med at skabe resultater i vores ledelsesteam/afdeling/organisation?

• Hvad er det vigtigste i din virksomhedsplan, som du vil lykkes med i det kommende år (hvor ser vi dit aftryk)? Er der noget der hæmmer dig?

• Hvordan understøtter din leder dig i forhold til ovenstående punkter?

3. I den tredje del af forberedelsen skal du udfylde 2 skemaer som et led i din forberedelse. Skemaerne skal anvendes som dialogredskaber i selve samtalen. I skema nr. 1, skal du ved hjælp af praksiseksempler, konkretisere hvordan du i praksis, arbejder med de enkelte ledelsesarenaer. Se første skema i folderen.

For at understøtte denne del af forberedelsen er der lavet fire forskellige skemaer, der eksemplificerer de fem ledelsesarenaer, som de ser ud, når man er leder af henholdsvis medarbejdere, ledere, afdelingschef eller direktør

4. I skema nr. 2 skal du vurdere dit eget kompetenceniveau indenfor hver enkel ledelsesarena. Det gør du ved at udfylde ledelsesarena-spindet.

Din leder forbereder samtidig sine input til dialogen om ledelsesarenaerne, men udfylder ikke noget spind forud for samtalen.

Formålet med Ledelsesarena-spindet er at understøtte drøftelsen af, hvor og hvordan du har brug for at fokusere i det kommende år. Det er ikke et mål, at du skal mestre alle ledelsesarenaer til perfektion. Der vil være forskel på, hvilke ledelsesarenaer du skal mestre på hvilket niveau alt efter din ledelseskontekst.


Fase 2. Samtalen
Det er din leder, der rammesætter samtalen og sikrer en indledende forventningsafstemning. I den forbindelse kan mål fra den foregående udviklingsplan gennemgås, hvis en af jer ønsker det.

Din praksis indenfor de fem ledelsesarenaer er centrum for dialogen. Du præsenterer din leder for dine praksiseksempler, og det udfyldte ledelsesarena-spind. Din leder bidrager til dialogen med egne vurderinger og dialogen danner grundlag for en samtale om udvikling af din praksis.

Dialogen udvides til også at omfatte de spørgsmål, der er beskrevet under forberedelsesfasen.

Du og din leder tilpasser i fællesskab dit ledelsesarena-spind til det ønskede niveau for praksis. 2-3 ledelsesarenaer markeres som de arenaer, der skal arbejdes med frem til næste LULS.

Fase 3. Udviklingsplan
Dernæst aftaler I, hvordan du skal arbejde med udviklingen af din praksis indenfor de udvalgte ledelsesarenaer og fokusområder, og aftalerne føres ind skema nr. 3 som er din udviklingsplan.

Din leder redegør kort for den sidste fase i LULS forløbet og samtalen afsluttes. Efterfølgende sørger din leder for at gemme din udviklingsplan og det udfyldte kompetencespind på din personale sag.


Fase 4. Opfølgning på LULS
Når LULS er gennemført i en afdeling, samler afdelingschefen de udfyldte ledelsesarenaspind og skaber overblik over det samlede kompetencebehov for alle ledere i den pågældende afdeling. Afdelingschefen bruger overblikket som udgangspunkt for eventuelle fælles kompetenceudviklingstiltag.

Overblikket sendes ligeledes til HR & Udvikling i Økonomi og Stab, som bruger det som grundlag for eventuelle tværgående kompetenceudviklingstiltag.

Alle ledere på alle niveauer opfordres til at sætte endnu et møde i kalenderen med den/de ledere, som de er leder for, ca. et halvt år efter LULS. Fokus på dette møde er at understøtte leders arbejde med udviklingsplanen og de spor der blev lagt undervejs i LULS.

Skemaer og Redskaber

Herunder skal du vælge det ledelses niveau der passer til dig. I folderen finder du de skemaer der skal udfyldes og de redskaber, du skal bruge som en hjælp til, at du og din leder får talt om din praksis herunder de eventuelle behov og muligheder, der er for at udvikle din praksis.

Hvis du er leder på flere niveauer, fx en afdelingschef der både leder ledere og medarbejdere, så vælger du de understøttende foldere, som er relevante for dig. Dernæst forholder du dig til den dobbelthed, der er i din ledelsesrolle, og hvad den betyder for de ledelsesarenaer, du skal mestre.